孫慶餘 開除第1名業務員

放大圖片 永慶房仲集團採取「雙品牌」策略經營。圖為旗下的「有巢氏房屋」。

吃3百個便當
我認為這樣不夠，還必須取得消費者的信賴才行。「信任」這件事情，光靠自說自話是行不通的，我開始推動「法制仲介」，希望透過《不動產經紀業管理條例》的立法，以及讓不動產經紀人必須通過國家考試才能取得證照。
算一算，當時我積極參與各種相關會議，光是便當就吃掉3百多個。
永慶開創了「科技房仲」的時代，但我必須說這是「歪打正著、因禍得福」。當時，業界想發展網路平台，名字取為「全仲網」，但是同業有不同的聲音，「全仲網」推動有困難，我就想，「與其臨淵羨魚，不如退而結網」，我自己做總可以吧！於是就有了「永慶房仲網」。根據統計，今年每天的平均瀏覽量高達13萬次，最高紀錄甚至衝到33萬次。
「永慶房仲網」延續了當時「全仲網」的理念，我們破天荒地開放同業加入，獲得了1千多位業者的肯定，永慶的發展已到了「近悅遠來」的境界。「永慶房仲網」發揮了母雞帶小雞的功用，對永慶開放加盟是一大助力。
永慶走上加盟這條路雖然比同業晚，但我可以很自豪地說，開放加盟6年來，因本身經營不善而離開永慶的加盟店，沒有人轉而加盟其他品牌，而是退出市場、退出房仲業。為什麼？因為永慶提供的系統已經是業界最好。
要加盟永慶，必須接受我們的管理方式。舉例來說，對於消費者，若遇客訴沒有處理，一律下招；對內，則透過「區域聯誼會」的方式將加盟店組織起來，強制各區一定要參加聯誼會，讓各店之間，以及店頭與總公司之間，有一個經常性形成共識與溝通的管道。
整個永慶集團，包括直營的永慶房屋、加盟的永慶不動產及有巢氏房屋，5年前的成交量是300億元，去年達2,200億元，今年的目標是2,800億元。在中國發展的台慶房屋，進入市場第3年，在列強環伺之下，我們的成交件數已爬升到第6名。

學長制帶新人
20年前，我踏進房仲業，在台北市延吉街開出第1家店時，就告訴自己，無論是找事業夥伴或是員工，一定要找具有高度合作性格的人。
我曾經在草創時期開除一位業績第1名的業務同仁，只因為他蓄意破壞同事的客戶關係。「信任」不是掛在嘴上、不單是讓消費者信任你，團隊之間也要彼此信任。
至今，永慶仍然採用「學長制」母雞帶小雞的精神，讓新人進入狀況，無形中也加強了團隊之間的相互信賴。當團隊散發相互認同的氣息，股東和客戶也會更加認同這個團隊。畢竟，經營事業的目的，其實就是取得客戶、股東和員工的認同。

放大圖片 永慶房屋的年度電視廣告經常引領業界潮流。圖為去年主打的感性行銷廣告。永慶房屋提供

香油錢 可報帳
孫慶餘的治軍嚴謹是出了名的。永慶的員工若接受媒體採訪，無論是總經理或是店頭的基層員工，按規定一律要著永慶的黃色外套入鏡。記者有次採訪永慶某店長，結束之後又被該店長以電話急「召」回店，就是因為接受拍照時忘了穿黃色外套。當時這位資深店長臉上充滿緊張的表情，讓人難以忘懷。
對外，孫慶餘不惜與曾經是自家員工的競爭對手對簿公堂，捍衛自身權益；對內，當員工的言行舉止與公司理念出現落差，更是當機立斷分道揚鑣。然而，在他治軍甚嚴的鐵腕之下，卻容許員工「因公」去廟裡拜拜，所添的香油錢可報公帳，展現他「一手執棒子、一手拿蘿蔔」的管理風格。
永慶負責辦活動的部門，經常在公司舉辦大型或重要活動的前夕，到廟裡祈求一切順利；因此而添的香油錢，只要取得收據，就能向公司報帳。從這點可看出孫慶餘深諳管理之道，在內斂嚴格之餘，還有體察人性的一面，難怪能造就一支在房仲業所向披靡的大軍，有大公司的規模，卻仍保有小公司的彈性與靈活。