買進杜書伍 聯強看漲3成 神達 聯華跟進

放大圖片 除了在台灣寫下資訊通路產業的奇蹟，聯強更成功進軍中國市場。圖為台北市聯強國際總部。

做不一樣的產品
他舉例，資訊通路能賣的東西太多了，如果一開始就要跟當地通路商進一樣的貨，勢必會面臨客戶被施壓、價格戰等問題，「所以我們就做不一樣的產品，透過這樣的方式，來建立我們的機制」；也就是先進一些跟主要競爭對手不同的產品，讓對手儘管知道聯強來了，卻很難明確掌握聯強的發展狀況。
他說：「不是有一句話叫做『拔劍四顧心茫茫』嗎？就是明明知道你在，偏偏又抓不到你到底在哪裡。當時就是讓對手有這種感覺。」杜書伍笑得非常開心，「我們都說強龍不壓地頭蛇了，更何況人家還不是地頭蛇，是地頭龍呢！你不要『草暝仔弄雞公』（台語，以小惹大的意思）嘛！」
從1997年起，聯強就已開始布局中國，杜書伍把聯強扎根中國的12年歷程分成3階段：1997年到2000年，聯強透過合併香港雷射公司，先取得中國8個據點後，4年間聯強只再增設2個據點；而從2001年到2005年期間，聯強也只再增設6個據點。但現在，聯強在中國，已經有了50多個據點。
「一開始拓點速度很慢，後來就很快了。拓展據點的步調，必須要嚴格地規畫與控制。不只是熟悉，而是專精。」杜書伍頓了頓，「我知道每踏出一步，要花多少金錢、多少人力、多少時間，這是一套複雜的算計；投資太多，風險高，投資太少，又起不來。」不過，在這步步為營的過程中，杜書伍也有隨緣的一面。

放大圖片 不論是中國的一級城市或是四級、五級城市，聯強的經營模式都能複製。圖為上海淮海中街。

超前投資才能贏
「有了可信任的人，就可以去拓點，人才永遠是最大的資源。可是大陸這麼大，怎麼挑？很簡單，訓練好的人才是南京人，就讓他回南京去拓點，因為這市場他最熟悉。」
「中國大陸這個市場，必須要用20年的眼光來看待」，杜書伍對於中國市場的看法，另類但充滿信心。
「中國市場開始起飛，是在2003、2004年左右，直到現在都還只是中速成長，還沒到高速成長的階段。中國現在的情況跟台灣蔣經國時代有點像，大力推動經濟建設、基礎建設；差別在於，一般國家可能5年、10年就可以進入經濟成長的成熟期，但是大陸太龐大了，必須要花上比一般更長的時間，才能真正成熟。」
換句話說，中國市場之複雜與困難，不僅在於空間、地理上的遼闊，也在於布局時間上的漫長。
面對一個不知何時會從中速成長轉進高速成長的市場，聯強的作法是「超前投資」，也就是當中國還處於中速成長階段時，聯強就已經開始朝著未來高速成長的市場情勢來布局，等到中國進入高速成長階段時，聯強已經準備好了。

放大圖片 聯強今年引進台灣、中國市場的日本電腦品牌工人舍，引起廣大迴響。

資產概念強強滾
如何有效分配資源，是聯強在中國設點的大學問。
以office（辦公室）為例，聯強會切割成很多層次，例如一開始只有業務部門，當營收累積到一定程度後，就再逐步加入其他功能，如倉管、財務、會計等等。基本上，聯強在中國布建據點的軸線有二，即「純運籌中心」與「區域總部」。
以目前來看，除了聯強位於上海的區域總部外，同樣在上海的運籌中心也已完工；而到今年底前，還陸續有南京、成都、北京等三地的運籌中心將完工。至於杭州、廣州、瀋陽、濟南、鄭州、昆明等地的運籌中心，將於2009年初陸續動工。
對於聯強來說，蓋運籌中心與區域總部，是最主要的資本支出，「運籌中心通常會分幾期來蓋，而每蓋1期，至少需要新台幣2億元」，杜書伍解釋。而這看似龐大的開銷，對於法人來說，意義卻不同。「一旦運籌中心完工，代表聯強在當地市場的營收、獲利將快速起飛」，國內許多法人都異口同聲地說。
也因為聯強獨有的模式，加上中國房地產快速起漲，好地段難尋，握有不少地價連連翻漲數倍土地的聯強，在不少法人眼中，兼具中概、通路、資產三大魅力。